De bekendmaking van de FNV om het wettelijk minimumloon op te trekken naar 14 euro en vooral ook de reacties daarop, deden mij denken aan een project in 2004. Een schoonmaker verdiende toen 8,33 euro bruto per uur. Dat was een paar centen meer dan het minimumloon. Wij wilden dat loon verhogen naar 10 euro. 17 procent erbij. Vriend en vijand verklaarden ons voor gek. Ook binnen FNV waren er grote twijfels.
Natuurlijk was het niet zomaar een idee. Het was een zorgvuldig bedacht campagneplan dat begon op een conferentie bij collega-schoonmaakvakbond IG BAU in Duitsland. Toen wij het hoorden, dachten we: tien euro, dat kun je heel goed communiceren, ook met de vele anderstaligen in de sector. 10 euro is voor de gemiddelde Nederlander weinig en moeilijk als ‘overvragen’ te framen. Door het in een vijfjarenplan te stoppen (34 cent per jaar erbij), is het haalbaar en verkoopbaar. We gingen een weddenschap aan met IG BAU en hebben die uiteindelijk gewonnen.
We hebben veel uit kast moeten halen om dit te bereiken. Eén van de activiteiten achter de schermen was een ‘geheime’ sessie met een aantal kleinere schoonmaakbaronnen en een barones in de burcht in Amsterdam. MAS uit Amsterdam, Hectas uit Arnhem, NOVON uit Zwolle en nog een aantal anderen werkten mee. Het was een hele vruchtbare dag, omdat deze mensen zich in hun eigen kring minder goed gehoord voelden en de race naar het putje zat waren. Een stevige prijsbodem in de cao was een kans, in jullie ogen. Ik herinner mij dat de toenmalige directeur van Novon zei: ‘Dit gaat sneller lukken dan je denkt. Als je wint, drinken we samen bier en word ik lid van FNV.’
Dat biertje hebben we gedronken en je hebt het lidmaatschapsformulier ingevuld, Jacco. Toen ik je onlangs op een groot internationaal congres tegen het lijf liep, hebben we er nog eens om gelachen en verzekerde je mij dat je altijd lid bent gebleven.
Daarom verbaasde ik mij over de dramatische gevolgen die MKB Nederland voorziet als het wettelijk minimumloon zou worden verhoogd. Onmogelijk! Ik dacht: Jacco, die ziet altijd kansen die anderen missen. Een sociaal betrokken vent die zich, ondanks zijn positie, goed kan inleven in de kleine portemonnee. Een man die denkt in win-winstrategieën. Daarom daag ik je uit om aan te geven hoe het wél kan.
Bij de FNV verdwijnen opnieuw banen, en dat is niet gek. In Nederland daalt het ledenaantal al gestaag sinds de jaren zestig. Als de vakbond dat ziet als een als een extern verschijnsel en weigert te veranderen, is het een kwestie van tijd tot het laatste lid opzegt of sterft. Met de leeftijdsopbouw van het ledenbestand komt dat moment dichterbij dan menigeen denkt.
Ten eerste moeten we een verschil maken tussen ledental en organisatiegraad. Het ledental zegt iets over de contributieopbrengst. De organisatiegraad, het percentage werknemers dat lid is van een vakbond, zegt iets over de relevantie van de vakbond. Een dalend ledental kun je met hogere opbrengsten of verlaging van kosten compenseren. Een dalende organisatiegraad is echter een veel groter probleem. Het raakt het bestaansrecht van een vakbond.
In Nederland was de piek rond 1960. Zo’n 42 procent van de werknemers was destijds lid van een vakbond. De afnemende organisatiegraad loopt sinds 1975 gelijk met het OESO-gemiddelde, van 35 naar 17 procent. Er zijn vele oorzaken, zoals de toenemende afstand tussen bond en lid, waaronder de institutionalisering als ‘zaakwaarnemer’, individualisering in de samenleving en de veranderende arbeidsmarkt.
Opgesplitst
Dat laatste kunnen we eens wat dieper bezien. Vakbonden waren traditioneel sterk in de industrie, vervoer en overheid. Toen ik in 1982 in dienst kwam van de Nederlandse Spoorwegen, waren alle 27 duizend werknemers lid, zo werd mij verteld. Op een paar uitzonderingen na was dat ook zo. Tegenwoordig zijn de spoorwegen opgesplitst in verschillende bedrijven. Delen ervan zijn geprivatiseerd. De kern van het bedrijf, zo’n negenduizend man rijdend personeel, is nog steeds goed georganiseerd, alhoewel daar door interne conflicten ook versnippering is ontstaan. De infrastructuur hoort niet meer bij NS. NS Stations is feitelijk een ander bedrijf. Bijna alle projecten en onderhoud worden uitgevoerd door buitenfirma’s. En zo is een vakbondsbolwerk langzaam versnipperd geraakt.
Hetzelfde geldt in meer of mindere mate voor andere vakbondsbolwerken zoals de havens, scheepsbouw, Tata Steel, DAF, Philips, AzkoNobel en anderen.
Er zijn 8,7 miljoen werkenden in Nederland. Trek daar het huidige aantal vakbondsleden (1,7 miljoen) en het aantal zelfstandigen af (1,4 miljoen). Dan blijven er 5,6 miljoen ongeorganiseerde werknemers over. Waar zitten de grootste groepen? In de horeca, zorg, handel en dienstverlening. Precies de sectoren waar bonden qua organisatiegraad zwak zijn.
Bondgenoten
De fusie tussen industrie-, vervoers-, diensten- en voedingsbond FNV was een vlucht vooruit. Het idee was dat de sterke positie van Industrie en Vervoer de zwakke positie van Diensten en Voeding zou compenseren en een herverdeling van middelen zou leiden tot investeringen in sectoren waar veel te winnen was. Omdat iedereen zich rijk rekende en daarnaar uitgaf, en tegelijkertijd lijk na lijk uit de kast rolde, kwam het er niet van. Sterker nog, FNV Bondgenoten ontsnapte twee jaar na de vorming maar nét aan een faillissement. De reorganisaties en interne conflicten die op dat drama volgden haalde voor jaren de fut uit de organisatie. Toen Bondgenoten eindelijk was opgekrabbeld ontstond een conflict in de Federatie.
Na veel geëmmer werd wederom een vlucht vooruit gemaakt. De Federatie zou met Abvakabo, Bouw en Bondgenoten opgaan in één nieuwe organisatie. Een uitgelezen kans om tot een herverdeling te komen. Dat leidde tot grote onrust in de werk- en ledenorganisatie, met als gevolg dat de budgetten werden bevroren als was er nooit een fusie geweest.
Vakbonden zijn heel lastige organisaties om aan te sturen. Het veranderen van voorgenomen besluiten, het organiseren van tegenkrachten en het ondermijnen van onwelgevallige besluiten behoort tot de kern competenties van het personeel. Interne krachten werken elkaar zodanig tegen dat er in de kern weinig verandert.
Succesverhalen
Ik houd mij al jaren bezig met vakbondsvernieuwing in Nederland en ver daarbuiten. In mijn ervaring zijn de succesverhalen vooral afkomstig van kleine organisaties die, op de rand van de afgrond, bereid tot ingrijpende verandering. En dan kan veel met weinig. In Kenia bijvoorbeeld, waar een kleine bond van particuliere beveiligers met een investering in training en een handvol motoren uitgroeide van achthonderd naar honderdduizend leden in zes jaar tijd. Of in India, waar we met dezelfde strategie een plaatselijke bond van tien naar zevenduizend leden zagen groeien.
Veel West-Europese bonden beschikken over grote vermogens, zoals de stakingskas. Het zijn spaarvarkens. Zelfs als de exploitatie negatief is, kunnen ze het nog wel een poosje uitzingen voordat er moet worden ingegrepen. Maar ze kunnen weinig met veel. FNV reageert op een daling van het ledental en dus inkomsten uit contributie door de tering naar de nering te zetten. De bond reageert nauwelijks op de dalende organisatiegraad.
De initiatieven die er zijn, voornamelijk in de schoonmaak, zorg en handel, zijn te klein en te broos om het verschil te maken. Je kunt duizend nieuwe leden per maand inschrijven, maar je wint het niet als er op hetzelfde moment tweeduizend door de achterdeur verdwijnen. Je kunt via internet een constante toestroom van nieuwe leden veroorzaken, maar dat zijn geen gebonden vakbondsleden. Dat zijn shoppers en hoppers.
Kaderleden
De bond zou er goed aan doen om in groeiende sectoren te investeren. Dichtbij de mensen die over hun eigen arbeidsvoorwaarden willen gaan en weten dat ze dat samen moeten doen. Maak mensen vrij om op grote schaal in contact te komen, nieuwe kaderleden te zoeken en te vinden en met hen de vakbond zowel procedureel en inhoudelijk vorm te geven. Vakbondswerk is mensenwerk. Zonder de kaderleden die de vereniging een smoel geven, is dat niet mogelijk.
De vraag is of er voldoende durf is om te veranderen en substantieel te investeren, of dat we gewoon weer voortkabbelen naar de volgende sanering.
